Hypotheekverstrekker
Een hypotheekverstrekker met 800 medewerkers en een sterke ambitie: de meest efficiënte speler in de markt worden. Continu verbeteren stond op de agenda, maar de kennis, structuur en cultuur om het echt te laten werken ontbraken nog volledig.
- Branche
- Financiële dienstverlening
- Functie
- Lean programmamanager
- Focus
- Verbetercultuur van scratch opbouwen
Bij binnenkomst was het beeld helder: enthousiasme bij directie en management, maar geen gedeeld beeld van wat continu verbeteren concreet betekende. De verwachtingen liepen uiteen van autonomer middenmanagement tot het elimineren van alle waste in de organisatie.
De uitdaging zat niet in de wil, maar in de vertaling. Hoe bouw je een verbeterprogramma dat breed gedragen wordt, aansluit op de strategische doelen en ook blijft werken als de consultant weg is?
Bouw van scratch een continu verbeterteam op en ontwikkel een verbeterprogramma dat de hele organisatie in beweging brengt. Met als expliciete voorwaarde dat het blijft werken als de externe weg is.
Aanpak
Eerst luisteren. Wat verwachtten directie en management eigenlijk van continu verbeteren? Pas als dat helder was, bepaalden we de aanpak samen.
Klein beginnen met één pilotteam. Intensief begeleid, met als doel dat zij het daarna zelf konden. Wat werkte, rolden we uit.
Parallel een verbetergilde opgezet: teams in verschillende fases wisselden ervaringen uit. Successen werden zichtbaar, andere teams wilden vanzelf meedoen.
Resultaten die bleven staan
Het verbeterprogramma draait drie jaar na afsluiting nog steeds, onder eigen regie van de organisatie.
Teams namen eigenaarschap en pakten verbeteringen zelfstandig op, zonder aansturing van buitenaf.
Drie opvolgers in de rol konden het programma niet voortzetten. De cultuur en structuur die was opgebouwd wel.
Continu verbeteren werd onderdeel van hoe de organisatie werkt, niet een project dat werd afgesloten.
“We hebben het nog steeds over je.”